Михаил Поляков: У меня не было цели непременно возглавить компанию

CNews.ru: Как изменилась структура компании после этого события, как оно отразилось на бизнес-показателях компании?

Михаил Поляков: До объединения было понятно, что потребуется качественный переход в управлении этими направлениями. Достаточно быстро это осуществить не удалось: любой процесс обладает инертностью, особенно, когда он связан с управлением людьми. В течение первого года после объединения в «Инсистемс» фактически шла определенная «притирка», мы старались прийти к обоюдному пониманию процессов взаимодействия. Все-таки направления разные даже для инженерных систем (например, климатика и телефония).

Скажем, для организации централизованных закупок оборудования, материалов и комплектующих, номенклатура которых для комплексных проектов превышает несколько сотен единиц, потребовалось создать единую структуру. До объединения каждое структурное подразделение имело для этих целей собственную структуру «в полтора человека». Кроме того, мы сочли рациональным объединить в общий проектный отдел существовавшие ранее в каждом подразделении проектные группы. Конечно, такая реструктуризация была связана с определенными сложностями.

Если говорить о бизнес-показателях, то раньше у каждого подразделения были отдельные бизнес-планы, и их оборот после слияния просто суммировался. Качественный скачок наметился только в 1 квартале 2004 года, когда основная часть интеграционных процессов была завершена. Рост оборота в 1 квартале 2004 года составил порядка 40% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Думаю, что во многом это обусловлено усилиями менеджеров по продажам, которые научились предлагать проекты комплексно.

CNews.ru: Насколько топ-менеджмент «Инсистемс» зависим от руководства ЛАНИТ? Каким образом принимаются бизнес-решения в компании? Конкурирует ли ваша компания в проектах с другими структурами холдинга?

Михаил Поляков: Технические решения и бизнес-решения, не связанные с высоким финансовым риском, принимаются нашей компанией в рамках отведенной нам автономии. Если возникают крупные проекты, а также проекты, связанные с высокой степенью риска, решение не может быть принято без обсуждения с руководством ЛАНИТ.

Конкуренции с холдингом у нас не возникает, поскольку направления нашей деятельности существенно отличаются друг от друга. Соперничество может возникнуть только в том случае, если у клиента есть некий ограниченный объем финансирования, который он может потратить только на один проект, а ему необходимо реализовать несколько таких проектов. Но это чисто теоретическая возможность, пока таких проблем не возникало.

CNews.ru: Каковы основные пути поиска вашей компанией новых клиентов?

Михаил Поляков: Во-первых, у нас есть наработанная клиентская база. Во-вторых, ЛАНИТ реализует ряд крупных проектов, где мы выступаем в качестве субподрядчиков холдинга (это наиболее эффективный способ приобретения новых контактов).

В холдинге есть структуры, которые работают с крупными клиентами, и если требуется для них что-либо реализовать «по нашей части», то нас сразу привлекают к решению задачи.

С другой стороны, когда у нас появляется клиент, которому требуется разработать систему, например, бюджетирования, мы привлекаем соответствующее структурное подразделение ЛАНИТ. Если у клиента возникает необходимость в создании информационной инфраструктуры, кабельных сетей, локальных вычислительных сетей, то мы привлекаем подразделение сетевой интеграции холдинга.

CNews.ru: Какие направления развития инженерных систем (связанных с ИТ) вам представляются наиболее перспективными? Как вы оцениваете, например, темпы и перспективы развития, технологии построения СКС, стандарта DECT?

Михаил Поляков: Сразу отмечу, что собственно СКС «Инсистемс» не занимается, однако в течение пяти лет работы в ЛАНИТ я занимался именно сетевой интеграцией.

Никаких революционных решений в СКС не происходит, все движется в сторону увеличения полосы пропускания соединительных линий, развития систем управления и т.п. Серьезное технологическое отличие, которое появилось в этой области в течение последних лет, состоит лишь в том, что сегодня альтернативой СКС являются различные беспроводные решения для малых и больших офисов. Раньше об этом мало кто задумывался, а сейчас о беспроводных технологиях говорят все больше, и уже имеется ряд реализованных проектов.

Если говорить о стандарте DECT, то это один из примеров беспроводных технологий связи, имеющих отношение к телефонии. Это некая опция, от которой многие отказываются, но это относится к тем компаниям, персонал которых постоянно находится на рабочих местах. Если же сотрудники все время « в движении», то компании просто необходимо иметь какое-то количество «дектовских» абонентов.

Михаил Поляков: Реализация проекта подразумевает создание у клиента корпоративной системы телефонной связи. Она начинается с обследования объекта, а заканчивается вводом в эксплуатацию системы, которая оптимально учитывает все потребности заказчика и адекватно соотносится с его финансовыми возможностями. К характерным особенностям реализации традиционных систем телефонной связи относятся: поэтапная замена устаревшего оборудования без нарушения работоспособности существующей системы, обновление версий программного обеспечения и стыковка системы с телефонной сетью общего пользования.

CNews.ru: Среди ваших поставщиков — ряд крупных вендоров. Как вам удается соблюдать баланс их интересов при реализации проектов? Каким из них вы отдаете предпочтение и почему?

Михаил Поляков: Традиционно мы занимались, в основном, поставками оборудования Ericsson. В 2003 году эта компания перешла к схеме продаж только через партнерскую сеть, в связи с чем провела сертификацию и авторизацию своих партнеров. Мы оказались в тройке крупнейших и наиболее «продвинутых» компаний в области систем традиционной телефонии и получили статусы Advanced Sales Partner и Authorized Service Partner. Продажи всех видов оборудования Ericsson в бизнесе «Инсистемс» в целом составляют 25%.

В некоторых интеграционных проектах мы также используем оборудование и других производителей, например, Avaya или Siemens. Если у клиента есть определенные корпоративные стандарты, естественно, мы не будем упираться и говорить: «Давай мы снесем твой Siemens и поставим наш Ericsson». Наши клиенты либо знают, чего хотят, либо спрашивают нас, а мы предлагаем им то оборудование и те решения, которые мы считаем оптимальными в каждом конкретном случае.

CNews.ru: Какой стратегии вы придерживаетесь при взаимодействии с клиентами? Вы выполняете их пожелания с точки зрения оборудования или «ведете их за собой», решая их задачи с помощью инструментов, в которых вы разбираетесь лучше?

Михаил Поляков: По-разному. Бывают «закрытые» клиенты, которые считают, что сами знают, что им нужно (зачастую это действительно так). Таких заказчиков глупо переубеждать и навязывать им свое решение: мы просто пытаемся оптимальным образом удовлетворить их потребности.

Эти люди, как правило, приходят, чтобы купить уже выбранное ими оборудование по меньшей стоимости.

В принципе, с таким клиентом нам работать проще: человек пришел, купил то, что хотел, и все. А за реализованный нами проект мы несем ответственность вплоть до момента его завершения. Когда клиент приходит к нам за решениями, с ним, соответственно, ведется совсем другой разговор.

Как правило, цикл проекта у таких заказчиков с момента первого контакта до реализации занимает не меньше года. Связано это с определенной спецификой в работе с инженерными системами: без проектной документации что-либо сделать невозможно. Вначале необходимо проработать технико-экономическое обоснование, потом выпускается проектная документация, и только после этого начинается собственно реализация проекта.

Думаю, что в каждом из этих способов работы с клиентами есть свои плюсы и минусы.

CNews.ru: Занимаясь подготовкой решений для клиентов, вы фактически оказываете им консалтинговые услуги. Эти услуги включены в счет или клиент оплачивает только само практическое внедрение?

Михаил Поляков: Это очень хорошо, когда клиент понимает, что правильно было бы на начальной стадии потратить какое-то количество денег и получить хороший консалтинг. Однако гораздо чаще клиент пытается получить необходимую информацию бесплатно. Поскольку мы заинтересованы в развитии своего бизнеса, в расширении числа клиентов, мы вынуждены идти на некоторые издержки, тратить время наших сотрудников, фактически заниматься образованием клиента «с нуля» до того уровня, когда он, наконец, будет в состоянии сформулировать свою задачу.

С точки зрения клиента, есть, к примеру, проектная документация, которую можно «пощупать», за которую можно заплатить деньги. А тут «всего лишь» позвонил менеджеру, час побеседовал с ним, за что, спрашивается, деньги платить?

Естественно, такие проекты являются рискованными для нас. Но и для клиента тоже: ведь пока за проект не заплатили, он ведется в вялотекущем режиме. Случается, что сами клиенты при такой форме взаимодействия оказываются не очень заинтересованными в результате, могут потом вообще отказаться от проекта. Либо возможна другая крайность: мы их хорошо проконсультировали, а в итоге они воспользовались услугами другой компании.

Для того чтобы брать деньги за консалтинг, его надо оформить как отдельный бизнес, а такой проработкой мы пока не занимаемся. Наверное, необходимо будет в дальнейшем позиционировать себя как консалтинговую компанию, однако пока это сделать достаточно трудно.

ЛАНИТ — консалтинговый холдинг, но, в основном, консалтинговая составляющая касается сложных информационных проектов, связанных с разработкой прикладного программного обеспечения.

CNews.ru: Какие технологические направления в области сетевой интеграции кажутся вам наиболее перспективными? Многие говорят, что будущее — за IP- телефонией, согласны ли вы с этим?

Михаил Поляков: До 2000 года делались прогнозы о каком-то драматическом росте IP-телефонии в мире в течение ближайших пяти лет. А года два назад мне довелось присутствовать на семинаре Avaya в Лондоне, где я поинтересовался у руководства компании, насколько оправдались их прогнозы по поводу IP. Ответ был таков: «Мягко говоря, не очень».

Да, на первый взгляд казалось, что IP-направление перспективно, но, видимо, сфера его приложений достаточно специфична. И надо четко определять, где эта технология применима, а где она просто ведет к излишним затратам на существующие или создаваемые системы телефонии.

Раскрутив до 2000 года кампанию по продвижению IP, вендоры искусственно подняли цены на оборудование для IP-телефонии. Это было очень дорого и для того времени, да и сейчас IP — это не очень дешевое решение. Конечно, цены снижаются, но, тем не менее, выгоду от использования такого оборудования надо очень хорошо просчитывать. Кроме того, IP-система между удаленными офисами требует тщательной инженерной проработки, она связана с временными задержками, с высокой требовательностью к каналам. В противном случае клиент получит качество связи, которое не будет его удовлетворять.

Конечно, IP-технологии будут развиваться достаточно интенсивно, но совсем не с той скоростью, которую пророчили. «Нашествие» IP не станет повсеместным явлением, не случится так, что все выбросят свои АТС и побегут за «айпишным» оборудованием.

CNews.ru: Какой проект, реализованный вашей компанией в прошлом году, вам представляется наиболее «продвинутым» — с технологической точки зрения или с точки зрения имиджа?

Михаил Поляков: Ну, например, проект модернизации существующей системы телефонной связи ВГТРК, где мы подняли версию программного обеспечения и расширили функциональные возможности системы, установив единую систему управления. Или проект с Мурманским морским пароходством, где мы также модернизировали существующую систему телефонной связи, и нам удалось убедить заказчика отказаться от сиюминутной экономии в пользу масштабируемого решения, которое учитывает перспективы развития. С точки зрения технологии, было весьма интересно создание интегрированной системы безопасности в банке РБР. Из проектных работ можно выделить разработку технико-экономического обоснования всего комплекса инженерных систем для нового здания (40 тыс. кв.м) одной из нефтяных компаний. Интересен и проект создания систем безопасности на Алмалыкском горно-металлургическом комбинате в Узбекистане, где только система охраны периметра имеет протяженность в несколько километров

В целом, в прошлом году нами было реализовано порядка полутора десятков крупных проектов. Большинство из них было связано с достаточно традиционными направлениями работы. Наверное, качественно и оптимально делать для клиента какие-то традиционные вещи — это тоже весьма серьезная задача.

CNews.ru: Как вы пришли в ИТ, где учились, работали?

Михаил Поляков: Я закончил в 1985 году Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, затем работал на кафедре, поступил в аспирантуру.

В 1994 году я пришел в ЛАНИТ, где работали два моих ученика, и то, чем они занимались, показалось мне очень интересным и новым. В то время сетевые технологии были похожи на фокусы Эмиля Кио, а выставка Comptek воспринималась как откровение.

Когда я начал работать в ЛАНИТ, в компании было около тридцати сотрудников. Компания активно развивалась, и вскоре у нас появились крупные интересные проекты. Последовательно я работал директором сервисного центра ЛАНИТ, исполнительным директором департамента сетевой интеграции, заместителем генерального директора ЛАНИТ-Конди, директором департамента систем связи, электропитания и безопасности объектов, заместителем генерального директора компании «Инсистемс». И вот на днях произошло знаменательное для меня событие: я был назначен генеральным директором компании «Инсистемс».

CNews.ru: Судя по вашей карьере, вас привлекает возможность управления людьми, управления компанией. Чем именно? Комфортно ли вы себя чувствуете, неся груз финансовой ответственности за деятельность компании?

Михаил Поляков: Когда втягиваешься в управленческую работу, появляется чувство ответственности, от которого уже избавиться невозможно. Наверное, это можно сравнить со спортом: знаете, когда у спортсмена пропадает нагрузка, он начинает разваливаться. Не то чтобы мне хотелось нести все больший груз ответственности, просто это как-то получается само собой. Ты либо работаешь и растешь, либо останавливаешься в развитии и через некоторое время выпадаешь из процесса.

Честно говоря, у меня никогда не было цели непременно возглавить компанию. Более того, у меня достаточно «инженерный» склад ума, и ко многим проблемам я только недавно стал подходить с учетом бизнес-потребностей, с оглядкой на человеческий фактор.

Финансовой ответственности я никогда не боялся, хотя поначалу было некоторое волнение. Когда в бизнесе возникают проблемы, начинаешь ощущать эту тяжесть, но когда бизнес развивается устойчиво — это не тяжесть, а приятная ноша.

Есть критерии, по которым отслеживается финансовое состояние компании, есть четкие правила, установленные руководством, которое оптимальным образом подходит к бизнес-процессам и не позволяет ошибиться. Кроме того, руководство делит ответственность, и всегда есть с кем посоветоваться, да и опыт позволяет избегать каких-то ошибок.

CNews.ru: Груз ответственности, который вы несете, оставляет возможность находить время для хобби?

Михаил Поляков: Да, у меня есть увлечения, которым я уделяю достаточно много времени — это дайвинг и полеты на параплане. Моя семья относится к ним с интересом и пониманием, но не принимает в них участия.

Дайвингом увлекаюсь лет пять, получил множество квалификаций, включая технические, хотел бы еще освоить погружения на газовых смесях на глубины более 100 метров.

А парапланеризм — это то, чем я занимаюсь не очень давно. Всегда была мечта прыгнуть с парашютом, но как-то не решался. Однажды в дайвинг-клубе встретил человека, увлекающегося парапланеризмом, и подумал, что можно в воздух подняться и менее рискованным образом. Параплан обладает высокими аэродинамическими качествами. В отличие от парашюта, он может двигаться и вверх, и против ветра. Можно стартовать, разбежавшись и прыгнув с горы, а можно подняться наверх при помощи лебедки.

Но я — «пилот выходного дня», и не стремлюсь достичь в парапланеризме каких-то спортивных вершин.

CNews.ru: Спасибо.

Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a827