ЕС платит за разработку инновационной стратегии в регионах России

Конец разнарядок из центра

До начала 90-х годов прошлого века большинство российских регионов основывали свое экономическое развитие на планируемом из центра производственном задании и, отчасти, вложениях в исследовательские работы, фундаментальные и прикладные (если таковые были). В то время производство не сталкивалось с конкуренцией, а исследования финансировались из федерального бюджета. Следовательно, не было нужды обращать особое внимание на создание новых технологических компаний, вернее хозрасчетных единиц, и на трансфер технологий в существующие фирмы. К тому же, продажа новых технологий за рубеж к числу приоритетных задач не относилась.

Но около десяти лет назад ситуация критически изменилась — федеральное финансирование научных исследований снизилось в пять-десять раз или почти прекратилось, и ученым приходится искать новые источники средств. Но, вместе с тем, возникла основанная на рынке экономика, ведущая к конкуренции и появлению малого бизнеса. Для поддержки этих двух процессов — финансирования науки и развития предпринимательства в субъекте Федерации — регионам было предложено разработать собственную инновационную политику. Эта политика призвана обеспечить востребованность научных и технологических знаний в регионе и передачу разработок ученых региональным организациям.

Чтобы такая политика была устойчивой и жизнеспособной, необходимо отобрать сферы компетенции и создать или переориентировать региональную инфраструктуру, являющуюся интерфейсом между наукой и бизнесом. Все названные инфраструктурные преобразования реализовывались в ходе второй фазы проекта Tacis «Инновационные центры и наукограды» в двух регионах (ноябрь 2001 г. — август 2002 г.).

Выбор пал на Томскую область, где основным координатором деятельности по проекту стала областная администрация, занявшая активную позицию в отношении проекта. В Московской области проект был связан, в основном, с городом Дубна. Королев, первоначально входивший в список городов для реализации проекта и имеющий статус наукограда, выразил интерес к получению информации о результатах и пожелал участвовать в обучении. Для успешности работ большое значение имело то, что заместитель главы Дубны, руководство Северска и некоторые высокие чиновники из томской областной администрации прошли двухнедельное обучение в России и Европе во время первой фазы проекта (октябрь 1999 г. — октябрь 2001 г.).

У проекта, как и раньше, было три офиса, что является стандартным решением, обеспечивающим лучшее взаимодействие. Центральный офис был расположен в Москве, а региональные — в Дубне (на территории технологического парка) и в Томске (в здании Межведомственного научно-образовательного центра). Команда проекта работала, понимая, что не только все основные задачи, но даже и общая концепция проекта могут быть не ясны для партнеров. Именно это может привести к непониманию при планировании мероприятий и их адаптации к потребностям регионов. Поэтому первой из приоритетных задач стало разъяснение концепции партнерам при обязательном сохранении целостности и полноты каждой из поставленных задач.

При выработке решений относительно инфраструктуры и информационных потоков внутри и вне проекта большую помощь оказал опыт первой фазы проекта. Эта фаза завершилась в октябре 2001 года — тогда работы были ориентированы на научные города. Этими городами были Обнинск, расположенный в Калужской области (именно он 6 мая 2000 года первым получил статус наукограда), Реутов и Троицк, находящиеся в Московской области, а также город Кольцово, близ Новосибирска. Основная критика первой фазы была связана с негативными сторонами сопротивления переменам и недостатком понимания в нашем отечестве того, какой тип поддержки способны оказать проекты технического содействия. Администрации регионов и некоторые отечественные специалисты усомнились в целесообразности акцента на развитие наукоградов в противовес развитию всего региона. Учитывая это, был сформулирован и применен новый подход.

Новое мышление

Суть предложенного подхода сводилась к следующему. Во время второй фазы руководство проекта осуществило переход от концепции «Европейские или российские эксперты» к оказанию консультаций объединенными командами с использованием консалтинговых методик. Несмотря на тривиальность такого решения, именно российская сторона затратила довольно много времени, чтобы прийти к этой концепции. Данный факт подтвердил, что в области экономического развития, базируемого на технических инновациях, приоритетным является не столько получение экспертного знания, накопленного в западных странах, сколько разработка и реализация собственных решений и специально выработанных стратегий, адекватных местным потребностям, но основанных на передовой международной практике. Такая «рабочая философия» позволила осуществить важные изменения, обеспечившие гибкость принятия решений на высшем и местном уровне и согласованную работу команды. На некоторых стратегически важных решениях мы остановимся специально:

• Создание активного трехстороннего взаимодействия между участниками работ — российским бенефициарием, Европейской комиссией и командой консультантов. Это позволило достичь гибкости и оперативности в принятии решений и направлять ресурсы на реальные нужды, выявляемые в ходе «рабочего процесса», что оказалось особенно важно ввиду небольшой длительности проекта.
• Использовался в основном зрелый персонал из числа отечественных и российских консультантов. Такой подход привел к значительной экономии времени при одновременном повышении качества взаимодействия с местными партнерами.
• Была принята специальная методика выдачи заданий, заключавшаяся в обязательной разбивке всех мероприятий на отдельные задания. Благодаря этому было не только распределено время между смешанной командой европейских и российских экспертов, но и заданы сроки исполнения и параметры качества.
• Активно использовались постоянные сотрудники организаций-членов консорциума проекта. Члены консорциума создали постоянный обмен информацией, идеями и мнениями и смогли передавать в Россию разработанные и накопленные ноу-хау (новые управленческие приемы и решения).
• Многие задачи передавались на выполнение российским участникам. Такое «делегирование полномочий» позволило не только находить подходящие ответы на местные потребности, но и дать возможность отечественным партнерам лучше воспринять полученные рекомендации. Но такой подход содержал в себе ощутимую трудность — не все российские команды имели необходимый уровень квалификации, что потребовало увеличить объем активного обучения «на рабочем месте», что, надо заметить, оказалось весьма полезным для отечественных специалистов.

Перед проектом были поставлены следующие задачи — отбор ключевых технологий для развития этих двух регионов, оценка региональной инновационной инфраструктуры и разработка региональных инновационных стратегий. Кроме того, были проведены пилотные акции, включавшие обучение и ознакомление с европейским опытом как предпринимателей, так и административных работников. Примечательно, что особенно значительного прорыва в эффективности работы команды проекта и администрации Томской области удалось добиться после совместной учебной поездки по европейским инновационным центрам двух заместителей губернатора Томской области — Оксаны Козловской, заместителя по экономической политике, инвестициям и управлению государственной собственностью, и Владимира Зинченко, заместителя по научно-технической политике, высшему и среднему профессиональному образованию.

Разработка региональных стратегий инновационного развития базировалась на обзоре, содержащем результаты аналитического исследования, включавшего ответы на следующие вопросы:

• Каковы ключевые технологически сильные стороны у региона и как можно использовать эти сильные стороны для укрепления экономики региона?
• Какой тип поддержки требуется региональным организациям, в том числе научно-исследовательским институтам, компаниям и т.д.?
• Какие возможности поддержки предлагает сегодня регион и что может быть сделано в будущем?
• Как оценить воздействие региональной инновационной политики и как проводится такая оценка?

С целью разработки региональной инновационной стратегии был проведен детальный анализ региональных технологических предложений — технологический аудит и выбор ключевых технологий. Как и предполагалось, региональная инновационная стратегия позволила дать ответы на ряд ключевых вопросов и, в случае ее применения, способна содействовать регионализации поддержки научных городов. Другой ключевой задачей был анализ региональной экономики и среды для инноваций.

Практические выводы

Важной компонентой работ была поддержка побратимства между отечественными инновационными центрами и инновационными центрами ЕС. Эта работа была начата уже в первой фазе проекта — 4 пары российских инновационных центров городов-участников и их европейские партнеры, входящие в сеть IRC (Innovation Relay Centers), показали хорошие результаты сотрудничества. Вторая фаза предусматривала дальнейшую поддержку двух наиболее перспективных партнерств. Основываясь на анализе представленных совместных предложений, выбор пал на Обнинский региональный инновационно-технологический центр и IRC Steinbeis в Германии, а также инновационный центр «Кольцово» и IRC Recital в Италии. Побратимские мероприятия и учебные туры оказали огромное влияние на их участников, побывавших в Европе. Это стало прямым следствием открытых дискуссий с европейскими партнерами и результатом «перекрестного оплодотворения» идеями и видением ситуации между участниками туров. Эффекты этого обучения и свободного обмена мнениями были заметны в разных областях совместной работы.

Из основных результатов проекта можно отметить разработку «Региональной инновационной стратегии» для Томской области. Другой весомый результат — передача и практическая адаптация европейской методологии технологического аудита, включавшая проведение 52 технологических аудитов, отбор ключевых технологий для Томска, разработку критериев и инновационных методологий отбора ключевых технологий, важных для регионального развития. Также Томской области была оказана поддержка в участии на ганноверской Ярмарке, включая учебные сессии, обзор маркетинговых материалов и организацию встреч с потенциальными западными заказчиками. Эксперты проекта осуществили маркетинговые исследования в четырех областях, включая информационные технологии, магнитные технологии, диагностику клещевого энцефалита с применением технологии полимеразной цепной реакции (Томский государственный медицинский университет и НТМ) и нано-порошковые технологии.

Для Дубны было разработано руководство и стратегический бизнес-план по созданию инновационного бизнес-инкубатора, обеспечены контакты с инкубаторами в ЕС и адаптирована методология отбора инновационных проектов для поддержки в рамках программы развития Дубны как наукограда.

В ходе проекта были проведены совместные российско-европейские акции промышленной кооперации между инновационными центрами, информационно-технологические инструменты ЕС были успешно адаптированы в России в качестве базы для RTTN (Российская Сеть Трансфера Технологий), подготовлен и распространен среди российских компаний совместный европейско-российский каталог из 29 технологических предложений и запросов от двух партнерских региональных инновационных центров, организованы две технологические миссии в Италию и Германию из 8 российских представителей, включая частные инновационные компании — клиентов российских инновационных центров. В качестве прямого результата можно отметить акции промышленной кооперации и два соглашения о сотрудничестве между российскими и итальянскими фирмами, находящимися в стадии переговоров.

Поведенческие сдвиги

Кроме этого, за время работы проекта произошли заметные поведенческие сдвиги среди руководителей государственных организаций и предпринимателей.

• В ряде научно-исследовательских учреждений руководители и исследователи пришли к пониманию концепции коммерциализации и выгод, которые приносит этим учреждениям рыночная ориентация. Это, безусловно, имеет неоценимое значение для их будущей самоокупаемости.
• Некоторые ключевые личности в крупных организациях, таких, как НИИ, местные власти и крупные компании, начали мыслить принципами среднесрочного планирования в терминах бизнес-планов и стратегий. Это является также следствием быстрых изменений в экономике за последние два года.
• Было отмечено принятие факта, что не все научные результаты являются «лучшими в мире» (процесс бенчмаркинга), и в то же время приходит понимание того, что научно-исследовательский потенциал может расти и приносить ощутимый доход — это можно назвать ключевым достижением для многих НИИ.

Следует подчеркнуть, что эти неосязаемые результаты зачастую более важны, чем материальные достижения, так как они ведут к улучшению управления инновационной политикой в регионах.

Проект был исключительно интенсивным в смысле запросов российских бенефициариев. Консорциум inno TSD (Франция) и AEA Technology plc (Англия) разработал механизмы для удовлетворения этих запросов с использованием лучшего европейского и российского опыта, осознавая при этом, что потенциал для экономического роста, связанный с лучшим использованием научно-технических активов, есть задача, намного превосходящая масштаб проекта.

Первостепенными итогами проекта можно назвать создание группы российских экспертов, которые могли бы выступать консультантами в подобных проектах в России и других странах, используя самые современные консалтинговые методики и разработку инновационной стратегии для Томской области, которая была недавно обсуждена на октябрьском V Всесибирском инновационном форуме, принята и подписана губернатором.

Отбору ключевых технологий для регионального экономического развития, включая детальный технологический аудит, будет посвящена наша следующая статья о проекте Tacis Finrus 9804 «Инновационные центры и наукограды».

Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a363